何昌昊 李 冰 张洪菁
后勤社会化改革是高等教育管理体制和运行机制的重大变革。1999年11月，国务院在上海召开全国第一次高校后勤社会化改革工作会议，一场志在打破制约高等教育快速发展的后勤“瓶颈”的体制性改革拉开了帷幕。2000年初，国务院办公厅以1号文件发文，要求全国高等院校要进行后勤社会化改革，强调这“是计划经济向社会主义市经济转变在高等学校后勤领域的具体体现”，“所有高等学校的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，都成建制地从学校行政管理系统中分离出来
，组建自主经营，独立核算，自负盈亏的后勤服务实体”。2000年、2001年、2002年，国务院分别在上海、武汉、西安、北京连续四次召开了“高校后勤社会化改革推进会”，以此来推动改革，促进目标的实现。正是由于有了这场由国务院主导，各级地方政府组织实施、学校参加、社会参与、市场引导的带有体制性的改革，才保证了高校大扩招，高等教育快速发展的实现。
一、影响深远的选择：内涵式发展道路
西南大学合并组建前的原西南农业大学和西南师范大学均被列为重庆市八所后勤社会化改革试点院校，按照国务院高校后勤社会化改革的部署，在重庆市政府的主导下，西南大学秉持锐意改革、与时俱进的精神，在“团结、务实、敬业、创新”的团训指引下，积极投身于这场改革，大胆探索符合学校实际情况的后勤改革之路。2000年6月，原西南师范大学成立后勤集团，2005年两校合并组建西南大学，继续坚持后勤改革的方向，坚持内涵式发展，基本实现了后勤社会化改革的阶段性目标，建成了具有自身特色的、富于成效的后勤保障体系。
“后勤社会化改革”是一个号召、一个目标、一个方向，这条道路究竟要怎么走，还得依靠自己的实际情况来定。改革之初，在学校党政的指导、关注下，新生的后勤集团经过反复研究、探索，确定了内涵式发展的生存基调，并成为后勤集团十五年风雨历程中从未动摇的核心理念。
《现代汉语词典》对“内涵”一词的解释有两层意思：一层是指一个概念所反映的事物的本质，即概念的内容；另一层是指内在的涵养。内涵式发展强调的是一种出自于内在需求的发展，是通过结构优化、质量提高、实力增强等方式所达成的发展，是更加注重质量、更加彰显特色、可持续的发展。
注重质量。从运行体制、管理机制、生产方式、经营模式等方面入手，打造高水平的后勤队伍，全方位提升后勤服务保障能力和水平。
彰显特色。以内涵式发展为主线，以企业文化为载体，不断开拓创新。
可持续发展。着眼后勤社会化改革的长远目标和学校综合改革的发展方向，整体打造满足学校需求、适合后勤发展的体系构造。
二、稳扎稳打地前行：三个阶段推动改革向前进
2000年6月8日，原西南师范大学后勤集团成立，2004年6月6日，原西南农业大学后勤集团成立，2005年，合并组建的西南大学后勤集团继续实行董事会领导下的总经理负责制，确定了“四部一室九个中心”的经营、管理格局，开始从运行体制、管理机制、生产经营模式等各方面进行探索和尝试，一年一个主题、一年一个重点地把社会化改革引向更深入的执行和意识层面。
1. 转变观念，奠定发展壮大的坚实基础
从后勤集团成立到合校之前的5年，可说是集团发展和社会化改革的奠基阶段。这5年，集团着重于机制体制的构建和作风观念的转变，在历经了体制机制转换年、规范发展年、优质服务年、素质提升年、细化管理年、形象建设年等主题年的建设发展后，实现了整体剥离的平稳过度，各项工作走上正轨，服务观念逐步树立，企业经营意识逐渐形成。
2000年，学校成立了党委书记、校长任组长的“西南师范大学后勤社会化改革领导小组”，将后勤社会化改革视为促进学校办学模式转变和支持西部大开发的战略行动来加以重视，并结合学校实际，因地因校制宜，反复酝酿，出台了《西南师范大学后勤社会化改革方案》，凡属经营性、服务性的后勤部门的资产、人员成建制地从学校行政体制中剥离，按现代企业制度组建了西南师范大学后勤集团。同时，对后勤资产进行了调整、重组，明确责、权、利，实行全面托管。后勤223名干部职工的人事工资关系与学校全面脱钩。后勤集团实行“独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展”的企业管理体制和运行机制。各中心实体以市场为导向，建立起“大生产、大经营、小核算”的管理体制。
这种转变给体制内职工带来了不小的冲击，因为一下子从旱涝保收的铁饭碗，变成了自负盈亏、按劳分配的企业职工，大家对后勤社会化改革还缺乏足够的信心。集团开展了大量的思想教育工作和沟通交流，极力转变职工认识，改变过去“等、靠、要”的旧观念，由“统、管、包”的行政管理模式转变为经营型的后勤服务保障模式，让职工理解后勤社会化改革的重要性和必要性，引导职工积极适应改革带来的精神、物质等各方面的改变，形成共识，共同参与，共同推进。
集团带领广大职工克服困难，大规模改善了校园基础设施。五年里，新建了学生宿舍约16万m2，宿舍总面积从原有的近5万m2增加到了逾21万m2，建筑总面积是改革前的3倍，生均面积达至8.2m2,充分保障了学校扩招的需求；新建学生食堂25800m2，投资了400多万元改造旧食堂，食堂总面积达31800m2，在当时重庆市高校标准化食堂评比中排名第一，获得了市教委授牌表彰。校园绿化、节能建设等各方面都取得了突出成效。
集团高度重视提高后勤服务保障质量，将这视为增强企业竞争力的大事来抓，成立了总经理任组长的优质服务领导小组，提倡“小事大做”、“细微处见真情”、“琐碎中见态度”、“烦难中见执着”等理念。职工的观念变了，服务意识增强了，服务技能和服务水平提高了，学校后勤保障更加有力，服务功能更加健全。
后勤事业呈现出了良好的发展势头，仅一年时间就实现了扭亏为盈，只花了三年时间，后勤集团就解决了制约学校发展的“瓶颈”，满足了学校办学发展对后勤设施的要求，全面超额完成了学校下达的社会和经济效益指标，职工收入实现了翻番。这下职工彻底放心了，集团用实际行动证明了：在集团只要肯劳动、肯付出，得到的回报并不会比体制内的时候少。
2. 融合调整，初步实现“三个满意”
两校合并之后的5年，是集团重整声势再出发的阶段，不但人员重新组合，在机制体制、经营理念、思想观念等各方面都需要融合。随着后勤社会化观念和内涵式发展理念的深入人心，后勤企业文化的灵魂开始凝练，在经历了深度融合年、本科教学迎评年、节约后勤建设年、质量安全管理年、企业文化建设年等主题年的发展后，后勤集团的社会化改革又向前迈进了一大步，学校、师生和后勤职工对集团的满意度不断提高。
原西南师范大学后勤集团和原西南农业大学后勤集团的成立相隔了4年，合并组建成西南大学后勤集团后，确定了西南大学后勤集团“四部一室九个中心”的经营、管理格局，以机构和人员的重组、运行体制和思想观念的磨合为契机，将后勤社会化改革引向深入。
集团在经营管理模式上狠下功夫，将传统的粗放式经营逐步转型为科学的集约化经营，将管理水平推上了一个新的高度。2007年成立了卓立建筑公司，这是北碚区17年来唯一批准的一个建筑企业；2007年桂园宾馆注册成为独立法人公司，2009年桂园宾馆通过三星级评审；2009年学生食堂开始实行集中加工配送，食堂职工的劳动强度明显减轻，人均产值显著提升，这是以前手工作坊式的经营根本达不到的程度。每一次的改革都让集团在专业化的道路上更进了一步，集团在把握社会化改革的大方向的同时，鼓励并支持着各部门、各中心在自己的专业领域追求最大化的效率和效益。
随着社会的进步和市场经济的发展，市场在资源配置中的作用日益明显，学校逐步开放校内后勤服务市场，引进社会力量参与学校后勤服务和经营，后勤集团与社会企业相互竞争、相互促进，在造就与社会企业共同承担学校后勤服务保障的新格局的同时，进一步转变了观念，锤炼了队伍，逐渐在学校和社会、企业和事业单位之间找到了平衡点，逐步建成了具有自身特色的、富于成效的后勤保障体系，取得了可喜的成绩。
在政府投入不多，没有增加学校负担的情况下，后勤集团支撑了学校各项事业的快速、持续、健康发展，后勤基础设施的10年投入是过去50年投入总和的10倍。经过十年的发展，集团为学校新增总资产1亿多元，净资产3900多万元，累计上交学校利润2077万元。学校学生宿舍总面积增加到38万多m2，学生食堂扩展到63000多m2，为办学质量创造了良好的条件。
最难能可贵的是集团始终服从服务于学校改革发展的大局，主动为学校分忧解难，做了大量的卓有成效的工作。在物价上涨学生食堂经营面临困难的情况下，确保伙食质量，实现了价格平稳过渡；为解决学校部分教职工子女就业问题，主动配合学校接收、安置复转军人；实施“春雨”助学行动，每年出资十万元，帮助经济困难学子走出困境；在全国高校中，率先成立了农民工临时党支部，启动阳光普照农民工计划，从工作、生活、政治待遇等方面全方位地关心关怀农民工。学校多次被评为重庆市高校后勤社会化改革先进单位，重庆市绿化先进单位、重庆市学校后勤工作先进集体。
3. 改革创新，后勤事业焕发新活力
内涵式发展的深入和企业文化的日渐成熟，将后勤社会化改革引入了更深入的执行和意识层面，改革从国家要求、社会趋势变成了后勤集团的自发追求，经过管理创新年、队伍建设年、工作质量提升年、健康发展年、改革创新年等主题年的探索和努力，后勤集团从机制体制到人员队伍、从服务保障水平到企业文化，大到整个集团，小到每位职工，都在经历、适应了社会化改革的冲击之后，获得了新的生命力。
多年苦心经营，后勤集团对学校服务保障工作的各项业务可谓得心应手。但集团并未止步于此，在确保各项基础性业务有条不紊地进行的同时，面对新情况、新常态，积极应对，在企业的精细化、规范化管理和服务的专业化上狠下功夫，社会化改革朝着科学、健康的方向不断前进。
企业要发展，需要更高效的运转机制，更科学合理的机构布局，更专业化的机构设置，为此，后勤集团开始了减员增效的改革。各部门、中心通过调整部门结构、梳理业务流程、清理岗位设置，多个部门开始尝试大部制运行，走专业化服务的道路，提高劳动生产率。在后勤服务范围增加的情况下，后勤集团的职工总数非但没有增加，反而还在大幅减少，从2005年合并之初的1538人，到2014年底的1031人，这种减员没有增效的支持是不行的。
集团从成立之初就面临的队伍总体素质偏低、人才结构不合理的问题，也逐步得到了改善。集团通过多次全员聘任，竞争上岗，实现了干部能上能下、职工能进能出的人事制度；实行按劳分配的原则，根据岗位的性质、技术技能要求、劳动强度、责任大小等因素确定职工的基本岗位工资与效益津贴，极大地激发了干部职工的劳动积极性和创造力；自2011年起，逐步实施了以月总结、月考核、月奖励、年终总结考核为基础的企业绩效分配制度，在集团内部形成了创先争优、比学赶帮的良好氛围，而考核评比的结果也为集团的人事调动、聘任、晋升提供了重要参考依据。
在职工队伍素质的培养上，集团也煞费苦心。
集团将中层管理干部队伍的建设作为切入点，选拔出了一批有一定管理技能、有丰富的基层管理经验和良好的群众基础的中层管理干部，并从思想上、工作上对他们进行教育、指导，引导他们解放思想，拓宽思路，并将中心的效益与管理层的工作执行力、执行效果挂钩，优劳优酬，打造了一支主动性高、执行力强、懂经营、会管理的中层管理人员队伍。
对职工队伍的打造建立在职工对集团的认同感和归属感基础上。在将职工的思想统一到集团发展建设和改革创新上来后，集团加强了对职工素质的培养。一方面加强已有职工的培训，通过成立职工培训学校、暑期职工技能培训班，设立3月“教育培训周”、9月“职工教育月”、12月“法制教育月”等固定培训项目，对职工进行法制、安全、服务意识、个人修养、专业技能和实战经验等方面的集中培训。另一方面加强对经验丰富的技术人员、管理人才的引进，和对高学历人才的招聘。2006年，集团首次招聘大学毕业生，并开始制定和探索相应的人才政策和管理办法，为储备后勤管理力量开辟了一条新路。至今，集团已累计招收了80余名大学毕业生，目前还有近50人仍然奉献在集团各部门、各中心的重要岗位，成为集团改革发展的骨干力量。从2014年起，集团进一步打破体制束缚，先后提升了5名管理能力强、表现突出的大学生职工担任所在部门、中心的主任助理，既充实了集团的管理队伍，也给集团的普通职工尤其是外聘职工打了一剂强心针，让他们看到在后勤集团，只要坚持学习、磨练技能、乐于奉献，就会得到集团的认可和褒奖。
据统计，集团现有研究生学历19人，本专科学140余人，副高以上职称8人，中级职称4人，拥有高级工程师、工程监理师、造价师、结构工程师、高级会计师、会计师等各类人员50余名，特殊岗位都实现了持证上岗，后勤职工队伍的构成和素质得到了很大提升，为后勤服务质量和服务水平的不断提高、为学校后勤事业的持续发展奠定了良好的基础。
后勤集团各项服务的质量不断提升，打造出了一系列广受好评的服务品牌，2014年，进一步提出了以“住宿服务教育化，食堂服务餐厅化，物业服务专业化”为重点的服务品质整体提升要求，力求打造让学校、师生更满意的后勤服务保障体系。不少师生或当面、或写信、或打电话进行表扬，有些空巢老人被后勤职工的热情和敬业精神感动得握住职工的手久久不放，学校知名教授曹廷华还曾撰联“生财取诸道，道自长矣；惠泽及于老，老有福焉”，由著名书法家秦效侃教授书写后，赠予集团，对集团的保障工作和服务意识给予了高度的肯定。
三、企业灵魂的凝练：企业文化的成熟
十五年服务，十五年育人；十五年耕耘，十五年奉献；十五年建设，十五年发展；十五年开拓，十五年创新。十五年来，西南大学后勤集团一直秉承锐意改革、与时俱进的精神，在“团结、务实、敬业、创新”的团训指引下，取得了保障安全、维护稳定、提高服务质量、创造两个效益的显著成果，集团的核心竞争力不断增强，企业形象不断提升，企业文化逐步成熟，企业价值观逐步形成。
企业文化的直接表现是精彩纷呈的文化活动。如“我是党员我先进”、争当劳动标兵等创先争优活动，关爱空巢老人、春雨助学等慈善活动，青年成才计划、阳光普照农民工等团队建设活动，趣味运动会、迎新晚会、“三八”女工才艺展等文艺活动，“魂系中华，爱我后勤”讲故事比赛、“唱支山歌给党听”原创诗歌会、劳动摄影展、《劳动感想集》等文化活动，后勤集团微博、微信、网页等新媒体平台的运用、勤工助学第一刊《热地》的创办和发展等文化阵地建设活动，还有参加学校党史知识、师风师德竞赛、参加学校运动会、各种球类竞技等文体活动，都充分展示了后勤集团企业文化的成果和后勤集团职工的精神风貌，既增强了职工的荣誉感、自豪感，也增强了职工的凝聚力、战斗力。
但后勤集团的企业文化并不仅仅是眼睛所能看到的外在表现形式，更重要的是一种无形的影响力，是一种共同的企业价值观。后勤集团一直在倡导爱岗敬业、无私奉献的后勤精神，引领校园热爱劳动、尊重劳动者的风气风尚，并竭尽所能地为劳动者在西南大学这样一个学术圣地、知识殿堂里找到一席之地。近年来，后勤集团的企业文化正在经历着一个由内而外的发散过程，从之前的自娱自乐，到逐步以各种方式呈现在全校师生甚至社会大众面前。2005年、2010年、2014年，后勤集团都大张旗鼓地评选并表彰了劳动标兵，在后勤集团成立15周年的纪念大会上，更是史无前例地一次性表彰了评选出来的45名劳动标兵，这既是对勤勉、敬业、无私奉献的劳动者给予的荣誉和褒奖，也是引导后勤职工以标兵为榜样、以争当标兵为目标，去奉献、去奋斗、在平凡的岗位上发热发光，更是让热爱劳动、尊重劳动者、让“劳动最光荣、劳动最崇高、劳动最伟大、劳动最美丽”在集团内部甚至全校范围内蔚然成风的美好寄望。
西南大学后勤集团已经达成了后勤社会化改革的阶段性目标，但改革的步伐不会停止，在新的形式下，又一轮深化改革即将启程，如何把握住社会新常态，找准深化改革的突破口，是值得广大后勤人深入思考、不断探寻的问题。
（来源：《高校后勤研究》2016年第2期）
